Ka asjaarmastajast ehitaja saab parajal hetkel aru, et iga maja vajab tugevat vundamenti. Maja vundamenti on lihtne ette kujutada ka siis, kui ei ole ise kunagi ehitamisega kokku puutunud. Vaja läheb aluspinnast, sobivat vundamendi rajamise meetodit, korralikke plaane ja materjale ning oskuslikku ehitajat. Tulemuseks on vundament, mille peale võib ehitada unistuste maja.

Seda ehitamise näidet kasutatakse sageli mitmesuguse arendustöö näitlikustamiseks. Iga protsess nõuab tugevat alust, et seda oleks võimalik uutesse kõrgustesse viia. Mis moodustab protsessi tugeva aluse? Selle kindlakstegemine ei ole tingimata sama lihtne kui ehitamise näites. Vahel aga paistab, et süsteemide ja uue tehnoloogia abil sooritatava tiigrihüppe katsel kipuvad protsessi arendamise põhitõed üldse ununema.

Lean-mõtlemine: standarditud protsess

Minu meelest võtab Lean-mõtteviis arendustöö alused hästi kokku. Lean räägib protsessi standardimisest, mille all peetakse silmas just neid põhialuseid, millele kogu arendustöö tugineb. Protsessi standardimine hõlmab osiseid, mille enamik ettevõtteid on vähemalt mingil tasemel ka kasutusele võtnud. Protsessid on kirjeldatud, liitekohad välja selgitatud ja kirjeldatud, tööjuhised koostatud, tegevuskeskkond standarditud, sooritusvõimet mõõdetakse ja eesmärk on püstitatud. Minu hinnangul leidub eelmainitud osiseid logistikas siin ja seal, kuid sageli ei ole neid veel Lean-mõtlemise kohaselt standarditud.

Kas protsessid ja nende kirjeldused on mitmeti tõlgendatavad?

Protsess on kirjeldatud, kuid detailidesse süvenedes mõistetakse, et järjepidevalt esineb erandeid. Või siis juhtub, et protsessi on kirjeldatud liiga üldisel tasandil, nii et see ei aita tegelikult tööle kaasa. Tööjuhised on olemas pea igas ettevõttes, kuid see ei tähenda veel, et üht tööetappi tehakse ühtmoodi. Sagedamini ei tehta. Tavaliselt käsitleb tööjuhis kvaliteedi- ja tööohutuse seisukohast olulisi tegureid. Nii tuleb teha või nii ei tohi teha või lõpptulemuseks on see ja see. Kõik see on kasulik, kuid see ei tähenda veel standarditud tööd. Puudub ühtne viis tööetapi läbimiseks, olgugi et selle jaoks on olemas ligikaudne raamistik.

Mis kaasneb protsesside ja tööviiside mitmeti tõlgendamisega? Töötajad tegutsevad erinevalt, mis põhjustab protsessi laialivalgumise. Tõhusus, läbimisaeg ja kvaliteediosised varieeruvad, ilma et protsessi jõudluse põhjal oleks võimalik teha juhtimisotsuseid. Juhtimisotsuseid ei saa teha töötajapõhiste juhuslike muutujate tõttu.

Vaatlemisele ja analüüsimisele tasub rõhku panna

Kui protsess on täpselt standarditud ja teave kehtivate tööviiside kohta on jõudnud iga töötajani, on võimalik protsessi täpsemalt analüüsida. Analüüsi tulemuste põhjal on võimalik protsessi päriselt arendada. Usaldusväärsete leidude järgi on võimalik tegelikult hinnata, kuidas standardit muuta. Muutust võib ka katsetada, nii et selle mõju oleks võimalik usaldusväärselt hinnata. Protsessianalüüsides võib kasutada ära kas tööuuringuid või Lean Six Sigmat, et otsida nõrku ja arendamist vajavaid kohti. Nüüd, mil arendustöö vundament on valatud, mõtiskleme järgmises blogipostituses korruste üle.

Head sügise algust protsesside seltsis ja kirjutamiseni!

Vesa Rinne
arendusdirektor

Uudised

Vesa Rinne
arendusdirektor

Hoolitsen Transvali kontserni arendustöö eest ja aitan meie klientidel Lean Six Sigma abil logistikat arendada. Mina usun protsesside ja standardite jõudu ning sellesse, et teadlik juhtimine toob igale ettevõttele kasu. Tööks ammutan energiat golfist ja tervisejooksust ning muidugi oma pereelust, mis käib viie- ja seitsmeaastase tütre taktikepi järgi.